这是某集团信息总监最近遇到的棘手情况。有人认为这是不值一提的小事，有人认为这里隐藏着职业危机。

该如何处理这种事？它究竟是多大件事儿呢？CIO&IT经理精英汇微信群就此引发了观点众多的争论。

1、五种观点

观点一、不关我事

只要流程设计没毛病，那就跟IT没有关系了。如果是一个节点没有审批，引起的后果都应该由该节点审批者承担。

这样处理，虽然于情于理都说得过去，但是恐怕以后要花大功夫解释系统存在的意义，它到底是提高了效率还是拖累了流程。而且可能会被扣大帽子。

观点二、设置时限和提醒

每个审批节点设置时限，临近时限设置提醒。如果还不审批就上报下个节点，或者跳过这个节点改为知会，或者直接改为默认审批。

这种处理方式让IT多了一些主动权，但是，与权力一起来的就是责任。如果跳过的或默认的审批出了问题，该由谁来负责呢？

观点三、让老板动员

出动老总，让老总在例会、月会上，头几个议题就批审批速度慢的事情。连批三个月到半年，就好了。

这确实是个好办法，但是在让老板动员其他人之前，需要先能够动员老板。

观点四、变更审批流程

对于总不审批，或者抗拒审批的节点，可以取消或者更换为其他人审批。甚至重新梳理审批流程。

这种观点更加激进，势必会碰到一些人，甚至一些集团的利益。

观点五、兼用纸质审批

如果老板或副总更习惯用纸质审批，到这个审批节点时，需要打印出来由他们签字审批。

群里不少人遇到这种情况，通常是高管层的。一部分可以用移动端审批解决，剩下的只能一直沿用纸质审批。缺点是流程复杂，周期长。

2、问题的根本

这些观点虽然处理方式各种各样，但是总的来说只有两种：一种是做好技术工作，将IT部门作为配合部门；另一种是承担企业内的管理工作，将IT部门作为管理部门。

这两种处理方式，代表了两种CIO的处事风格，而且也各有优劣。

做好本分内的技术工作，会担更少的责任，也不容易得罪人。但是缺点是在公司内没有话语权，经费和薪酬都不会太高，无法展示CIO的能力。

更多地承担管理工作，给了CIO更大的展示空间，能力高的CIO不仅能在公司举足轻重，相应的经费和薪酬也会非常可观。但缺点就是容易卷入权利斗争，出了问题也要承担更大的责任，对CIO的综合能力要求很高。

这两种处事风格并没有高下之分，而是根据企业的文化、老板的态度、改革的需求度等多方面决定的，各自有各自的生存土壤。

但是到底应该如何处理文章开头案例中的问题呢？

找到问题的原因才能解决问题。处罚都不能让他们审批，说明他们对审批真的抵触，而最终要抵触的应该还是信息化系统。

这怎么看都不是不值一提的小事。有高管就算被处罚也要抵制刚部署好的信息化系统，说明利益被严重地侵犯了。而如果CIO处理不好这个问题，他们肯定会想办法把CIO处理掉。

所以首要任务不是如何让他审批，而是找到他不审批的原因，系统让他失去了哪些蛋糕和权力。以CIO的能力能不能帮他弥补损失，如果不能，又该如何尽早让老板出面解决问题。

3、防患于未然

但是这种出了问题再弥补的方法终究不是良策。如何能防患于未然才是IT治理的高级策略。

下面分享《图解CIO工作指南》中的一个IT治理案例：

某开展多元化业务的企业中，CIO认为原先以业务为单位构建的业务流程和系统现在已经十分低效，应该对其进行统一化、标准化。

尽管当初这些活动也是由IT部门来主导的，然而由于个别业务部门强调“差异化”，过于追求个别优化。因此没有能够与所有部门达成共识。

为此,CIO向CEO及经营企划部门解释了IT治理的必要性，提出要以经营层为主导推进统一化、标准化。

于是,CEO便对各业务部门领导强调，为了提高企业利润，必须要探讨业务流程和系统的统一化，标准化。

在此方针的支持下，CIO制定了公司内部关于业务流程和系统的标准模型，规定除了合理的理由之外，所有的业务都必须采用这个标准模型。通过这一举措，IT部门与业务部门之间就很容易达成一致了。

选好主导人，做好流程梳理，不仅能减少系统上线后的各种状况，还能更容易地完成动员工作。

其实，由经营层来主导IT治理是众所周知的好办法，我们也经常提“一把手主持”。但是一千个企业又有一千种状况，并没有放之四海而皆准的金规玉律。

所以，在大道理都懂的时候，掌握小微处的细节和具体问题的处理方法，反而能更直观地显示CIO的能力。

这里我们要推荐的是，与其他CIO和IT经理交流是一个非常好的学习方法。